学术界和企业界对创新、变革、创新能力及创新领导力等概念进行了深入地调查研究和探索。专家学者们对这些概念也都提出了相同的和不同的看法。有的从创新人才的特征和创新能力研究入手，认为创新人才的特征主要体现在四方面的综合素质上：健全的人格、多元的知识结构、完善的能力结构、过硬的实际操作能力。有的则认为这类人才应具备以问题为中心的知识整合能力、以实践为导向的科技转化能力、以协作为方式的团队工作能力、以沟通为目标的国际交往能力等四种能力。有的较全面地概括了创新人才的五大特征：知识结构的完整、系统和科学性；较强的创新精神、创新能力和创业能力；在推动经济社会发展中创新产品生产技术和工艺；较强的职业素质和实践能力；具备厚基础、强能力、高素质三位一体。
还有的专家学者从创新人才的培养环境及创新领导力的概念入手，认为创新氛围中的领导者需要具备共启愿景、情绪感染、优化沟通、全局谋划的领导素养。有的提出创新领导力还应当包括具有开放的头脑和企业家精神、协同环境、富于洞察力等。有的已经提出激发创新领导力需要进行五度修炼，包括思维的宽度、专业的长度、组织变革的活度、时间预测的跨度、自省的深度。
百年基业认为，创新能力的发展包含个体、团队、组织等层面。以上三个层面的创新能力提升，需要通过发展创新领导力来实现。在个体层面上，即员工个人创新能力的发展，这需要其上级通过垂直式领导来实现；在团队层面上，即团队创新能力的提升，这通过团队领导者及团队内部成员之间的分享式领导来实现；在组织层面上，即组织创新能力的提升，这需要通过营造组织创新氛围、打造创新导向的企业文化和机制来实现。
百年基业基于领导力发展领域十多年的探索研究和实践经验总结，认为，创新领导力的内涵包含以下五个维度：使命驱动、笃学明辨、赋能授权、坚韧包容、协同沟通。其中前两个维度和领导者的个人层面相关，后三个维度与人际及团队层面相关。
吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中，总结了企业永续经营的法则，发现，所有这些长寿的公司，并不是最大的企业，而是基于强烈使命感的组织。因此，保持个人使命、团队使命、组织使命一致，建立价值观型的团队领导力，做到愿景引领、使命驱动、价值观指导，是创新领导力的基础之一。
古人云：笃学之，慎思之，明辨之。“笃学”即以认真诚恳的态度学习知识。“慎思”强调要对所学加以慎重思考。思考中促使固有思维模式的转变。“明辨”意为有明智的分辨能力，善于质疑。
英文Empowerment，翻译成中文，既可以是“授权”，也可以是“赋能”。授权，指赋予员工更多的权力，消除妨碍他们更有效工作的种种障碍，使他们在从事自己的工作时能够行使更多的自主权，从而感受到更有力量，即被赋能。因此，赋能授权是上级对下属的垂直式领导角度促进创新的有效做法。
这包括两个方面，一是要具有一种坚韧的精神，“屡战屡败，屡败屡战”，有坚持到底的毅力和柔韧的弹性；二是要有对错误的容忍度，即容错机制。只有允许出错，并且在错误和失败中总结经验教训，才能提升员工的创新能力和创新精神。
促进团队内部和团队之间的有效沟通，加强协同，打造一种创新氛围和文化，激活团队，激活个体，激发原创精神，从分享式领导的角度促进创新。
经过多年对国内外理论和最佳企业实践的研究，百年基业认为，研究领导力发展的目的在于推动组织变革和实现公司战略，帮助组织更好地应对所面临的挑战，其根本目的在于改进和提升组织绩效。 在个体层面，领导力是根据组织战略发展和变革需要，在复杂多变环境下，管理者通过不断学习和综合运用自身特质、知识、技能等各种资源，有效解决问题，达成和提升组织绩效的能力和行为。在团队层面，领导力是通过激活团队脑，共建愿景与规则，协同高效，共同达成目标，形成团队整体行为能力。在组织层面，领导力是打造核心组织能力，塑造学习型组织，营造组织文化与管理机制，积淀和发展组织智慧的组织行为能力。
百年基业领导力理论内涵
个体领导力与团队领导力、组织领导力有着很密切的关系，他们之间互为因果又相互影响与制约。管理者个体领导力提升是一个动态的过程。它是以组织面临的挑战与变革要求为出发点，以管理者个体因素、组织环境因素（战略、文化和岗位要求等）为输入端，以团队与组织绩效提升为输出端，以个体学习和组织学习为两翼的管理双闭环。组织设定与高绩效密切相关的多个素质要求（素质模型）作为管理者领导行为的评价标准和牵引方向，促使管理者提升领导力，改变行为，改善团队氛围和提升绩效，以更好地帮助组织应对外部挑战。
领导力提升的动态过程
1 百年基业关于领导力发展的内容探索
1） 优势领导力（TCE模型）
2008年，百年基业提出了优势领导力模型（Talent—Capacity—Engagement, TCE）。优势领导力模型表明，在组织战略与生存、竞争的大环境下，只有通过发挥领导者的优势和才干、发展他们的能力、进而提升团队成员的士气，三管齐下，才能够为企业赢得和保留忠诚的客户，最终带动企业绩效的提升和实际利润的增长。
百年基业的优势领导力模型（TCE）
2） 行动领导力（LIA模型）
在众多领导力发展方式中，相关理论和实践研究表明，行动学习是适合中国企业培养领导人才梯队，提升领导力的有效工具。2010年，百年基业将行动学习融入领导力发展体系中，形成了独特的“行动领导力”理论与方法论，通过多维混合式培养方式，帮助国内企业快速提升领导力，持续改进组织绩效。
百年基业的行动领导力模型（LIA）
百年基业认为，领导力的发展须以“行动学习”为中心，并通过解决问题行动引发质疑和反思，促进心智模式的转变，用于提升领导力。百年基业把通过行动学习的“行动—质疑—反思—再行动”这一过程来实现领导力发展最终目标的领导力发展和应用模式，称之为“行动领导力”（Leadership In Action, LIA），并创新性地把领导力发展的过程与目标相结合，绘制出了“行动领导力”模型，如图所示。
百年基业行动领导力独树一帜，有三个突出特点：
● 国际领先的设计理念
百年基业对于行动学习发展领导力的理论研究与实践积累，与国际同行相比也颇具特色，见解独特。
● 紧贴战略挑战和业务挑战
百年基业行动领导力在项目设计过程中，始终贯彻以领导力提升推动绩效改进的领导力原理精髓，把支撑组织战略落到实处。
● 系统培养领导人才梯队
百年基业认为，行动学习项目需要和领导人才梯队建设紧密结合，将各层级领导人才进阶挑战和素质发展要素融入项目设计之中。
3） 团队领导力（U5模型）
百年基业在2014年提出了团队领导力的概念，指团队领导者运用有效领导方式与团队成员之间产生良好的互动，使得团队成员加强协作，突破创新、激活能量，从而产生团队绩效的过程。
百年基业长期根植于中国的领导人才发展，在领导人才发展中也注重引入更有效的发展方式发展团队领导力。百年基业在帮助管理者建设团队方面有着深入的研究和实践。同时，百年基业在团队领导力提升方面运用国际最新的团队教练技术、行动学习技术、组织氛围改善技术、国际品牌课程等多种手段提升团队领导力。
基于领导力开发实践总结，百年基业认为，卓越的团队领导力体现在愿景目标、角色信任、承诺担当、协作执行、复盘创新五个维度，即U5卓越团队模型。该模型阐述了打造卓越团队的五个关键要素。同时这五个关键要素反映了团队从创建到维持的五个动态阶段。以下是百年基业的U5卓越团队模型（U5 High-Performing Teams）：
百年基业U5卓越团队模型
4） 创新领导力（IL模型）
百年基业基于领导力发展领域十多年的探索研究和实践经验总结，提出创新领导力模型（Innovation Leadership, IL），认为，创新领导力的内涵包含以下五个维度：使命驱动、笃学明辨、赋能授权、坚韧包容、协同沟通。其中前两个维度和领导者的个人层面相关，后三个维度与人际及团队层面相关。
百年基业创新领导力模型（IL）
使命驱动
吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中，总结了企业永续经营的法则，发现，所有这些长寿的公司，并不是最大的企业，而是基于强烈使命感的组织。因此，保持个人使命、团队使命、组织使命一致，建立价值观型的团队领导力，做到愿景引领、使命驱动、价值观指导，是创新领导力的基础之一。
笃学明辨
古人云：笃学之，慎思之，明辨之。“笃学”即以认真诚恳的态度学习知识。“慎思”强调要对所学加以慎重思考。思考中促使固有思维模式的转变。“明辨”意为有明智的分辨能力，善于质疑。
赋能授权
英文Empowerment，翻译成中文，既可以是“授权”，也可以是“赋能”。授权，指赋予员工更多的权力，消除妨碍他们更有效工作的种种障碍，使他们在从事自己的工作时能够行使更多的自主权，从而感受到更有力量，即被赋能。因此，赋能授权是上级对下属的垂直式领导角度促进创新的有效做法。
坚韧包容
这包括两个方面，一是要具有一种坚韧的精神，“屡战屡败，屡败屡战”，有坚持到底的毅力和柔韧的弹性；二是要有对错误的容忍度，即容错机制。只有允许出错，并且在错误和失败中总结经验教训，才能提升员工的创新能力和创新精神。
协同沟通
促进团队内部和团队之间的有效沟通，加强协同，打造一种创新氛围和文化，激活团队，激活个体，激发原创精神，从分享式领导的角度促进创新。
5） 领导力发展四个模型的联系与区别
百年基业经过多年领导力探索和实践，总结和提炼了领导力发展的四个模型。这四个模型的提出、应用及发展，基于百年基业领导力发展实证分析，客观地反映了领导力培养和发展的基本规律。
四个模型的主要区别具体来说，优势领导力模型强调的是从领导者和管理者的内在认知，以个体改变带来领导行为改变。行动领导力模型以结果、绩效改变和个体能力提升作为双重切入点。U5卓越团队模型聚焦打造卓越团队的五个关键要素。创新领导力模型的五个维度涵盖个体、人际、团队层面，搭建了促进员工创新、打造创新氛围的五要素结构。
四个模型的主要联系在于：优势领导力模型聚焦个体领导力的提升；行动领导力模型从组织的角度聚焦个体领导力的提升；U5卓越团队模型聚焦团队领导力的提升；创新领导力模型聚焦个体和团队创新能力的提升和创新氛围的形成。下表阐明了优势领导力、行动领导力、U5卓越团队、创新领导力四个模型之间的联系和区别。
优势领导力、行动领导力、U5卓越团队、创新领导力四个模型之间的联系和区别
2 百年基业关于领导力发展的方法论探索
1） ALPS模型
百年基业ALPS设计理念（Standard—Assessment—Learning—Practice）通过学习方式的多样性与行动学习元素的混合应用，可以推动实现：
● Standard 通过调研与访谈，梳理组织与岗位核心挑战，明确能力标准与培养目标。
● Assessment 通过测评与反馈，强化自我觉察与认知。
● Learning 采用线上线下学习，输入能力提升相关知识与技能。
● Practice 借助行动学习实践，分段跟进促进行为转化。
百年基业ALPS模型
2） GROW模型
百年基业在多年实践探索中，发现行动学习项目过程设计与控制极为重要，并由此提炼出了项目流程设计——GROW模型。即以行动领导力为方法理念基础，通过不断反思、质疑、改善促进管理者自我认知、行为转化的过程进展，围绕着目标建立、现状分析、解决方案、行动执行四个阶段推进。
● Goal Setting 设定领导能力提升目标
● Reality 分析测量现状找到差距
● Options 结合目标和差距的行动领导力解决方案
● Willingness 行动学习应用于能力提升计划
具体而言，在学习过程中，通过个人自我觉察、反思的基础上制定行为改善计划；通过团队观察与相互反馈，推进过程中的行为转变；借助专业行动学习教练的跟进辅导，促进行为转化与实践应用；百年基业引入了国际先进的行动学习技术，能够有效促进个人学习、团队学习、组织学习，最终实现领导力提升和绩效提升。
3） 领导力发展通道模型 Development Pipeline®
基于行动学习的领导力发展通道模型，即自我觉察、学习动机、 能力基础、实践应用、内化迁移等五大环节诠释领导力提升流程。
● 自我觉察：学员对发展需求的了解程度；
● 学习动机：学员投入时间精力改变行为，形成习惯的意愿高低；
● 能力基础：这种发展所需要学习的知识与技能；
● 实践应用：学员在实践中的应用机会多少；
● 内化迁移：学员将所学习的内化迁移，有改进绩效的可能性。
其中，“学习动机”和“实践中发展”是整个发展通道中最困难的环节，却正是百年基业发展领导力的优势所在。在百年基业设计的领导力发展项目中，立体觉察工作坊模块能够有效触发参与者的学习动机；行动学习发展领导力的产品能够强有力地促进学习和培训效果的转化与落地，让参与者在实践中发展领导力。
3 用团队教练发展创新领导力
百年基业认为，创新领导力的内涵包含以下五个维度：使命驱动、笃学明辨、赋能授权、坚韧包容、协同沟通。从个体的角度，领导者在垂直式领导的角度，通过提升创新领导力，打造创造性氛围，从而激发员工个体创新能力。从团队的角度，团队领导者在水平领导的角度，通过提升分享式领导力，打造创造性团队。从组织的层面，通过组织文化的转型，形成尊重、接纳、包容的组织文化，打造学习型组织和创造性组织文化，从而打通从激活个体、激活团队到激活组织的创新环境。
在能力标准和模型构建上，百年基业始终坚持以发展为导向，用合适的方法进行相关能力和领导力的提升。我们提出，基于创新领导力模型的内容，同时结合U5卓越团队模型，测评觉察，行动学习技术，教练引导技术，用团队教练的方法发展创新领导力，推动创新。
